在面对这一切的变化时，充满危机也充满机会。接下来我们一起来看看人力资源服务行业的变化，想了解更多相关内容请关注应届毕业生考试网!
一、时代在变化
1、新经济的发展带来雇佣模式的变化
2015年，全美自由职业者已达5300万，占总劳动力的34%，预测2020年将有40%的劳动力是自由职业者。
中国进入“共享经济”时代，带来非标准雇佣劳动关系和非雇佣关系从业人员大量增加。2016年中国正式进入“标准劳动关系、非标准劳动关系和无劳动关系”并存的用工新时代。随着2016年中国的“共享经济”发展，滴滴、Uber、猪八戒网等都在为自由职业者提供平台，让劳动力摆脱从属于资本的这一传统，劳动者从劳动力商品向人力资本演变，这使得劳动力市场更加灵活。
工作任务和企业组织正在分离，组织的边界正在被打破。企业会将越来越多的非核心业务进行外包，而外包的对象不限于企业，更多可能是个人。比如猪八戒网就汇聚了数百万美工设计人员和IT开发人员，企业通过平台将工作任务发布，自由工作者接单完成任务并获得报酬。
中国的传统人力资源服务的基础是劳动者与企业基于劳动关系的协作，当这个基础被重构时，传统人力资源服务的模式并将被变革。如何联通自由劳动者和企业需求是未来人力资源服务的终极目标，在这个联通的过程中人力资源服务要能够做到快速匹配、绩效考核、薪酬管理等工作才能体现价值获得收益。未来的人力资源服务不仅是为企业服务，更要为数量庞大的自由工作者服务。
2、人力资源政策的变化
《劳务派遣暂行规定》自2014年3月1日施行以来，中国的劳务派遣业务受到极大限制，企业以派遣代替正常用工的模式已经谢幕，这是不争的事实。
全民参保计划已正式写入“十三五”规划纲要，2017年是全民参保计划的“收官之年”。全民参保的目标是基本养老保险覆盖全体职工和适龄城乡居民，参保率达90%以上;基本医疗保险覆盖全民;事业保险、工伤保险、生育保险基本覆盖所有法定群体。
“互联网+社保”2020规划和五证合一的落实，将大大压缩传统人力资源服务社保代理的业务空间。数据联网和个税修订将让企业和个人都能非常简易地参保，并对现行许多企业且不合规参保(异地参保)方式加强监控和管控，社保代理业务(无论是传统业务模式或互联网社保服务模式)都将被剥夺市场空间。
《劳动合同法》也进入了修订意见收集阶段，未来将可能做出改变。现在的修订意见以促进劳动力流动，降低企业成本为主。前财政部长楼继伟(现任全国社会保障基金理事会理事长、党组成员)也曾表示，需要修改该法律以增强我国劳动力市场的灵活性。如是否仍然保留订立无固定期限劳动合同的条款以及对于终止劳动合同经济赔偿金的调整等。《劳动合同法》的修订预期将可能进一步促进非标准劳动关系用工的发展，鼓励灵活就业和就业人员在企业间的流动。
3、技术创新加剧行业变化的不确定性
2016年是AI技术大放光彩的一年，谷歌公司的AlphaGo战胜多名围棋大师，在人类曾认为不可能被电脑击败的领域一战成名。AI技术的飞跃式发展，配合近10年来已经成熟应用于制造业的机器人技术，夯实了未来机器取代人工的趋势。
富士康、美的、大众等等知名的制造企业，都已经将机器人技术大规模应用于生产。中国作为一个制造业大国，在人口红利消失后，普遍面临招工难、管理难、留人难的困境。数据表明，中国企业在2016年共购买了26万台机器人。从手工操作到机器自动化制造已经是大势所趋。专家预测，未来十年人工智能的工作可替代率将从9%上升至47%，即现在一半的工作岗位将可能被AI机器人替代。
2016年大热的滴滴模式，Uber模式也面临着被自动驾驶取代的可能性。自动驾驶技术成熟运用于交通出行可能将在未来5-10年内成真。届时将导致当机器大规模取代人工时，人力资源服务无论是派遣还是外包都将没有市场空间。
大数据的应用也日趋成熟，未来基于简历、面试、试用的人才甄别流程可能会被颠覆。每个人在日常生活和工作中的数据可能都会被记录，许多岗位的匹配将会通过大数据为基础来进行分析。特别是对于自由工作者来说，他们的每一次工作任务交付都会积累数据，以此来匹配市场的需求和符合条件的自由工作者。
二、企业客户在变化
1、中国产业升级的变化带来劳动力转移
日前发布的《2016-2017年度蓝领招聘市场白皮书》称，制造业的用人缺口呈现逐渐扩大的趋势，中国的劳动力转移正进入到第三阶段，在新一轮产业结构调整以及互联网浪潮的推动下，中国的蓝领群体已经开始从制造业向服务业转移。
事实上，中国的劳动力已经呈现出区域转移的态势，制造业蓝领正从“珠三角”“长三角”北上西进;服务业蓝领则散布于“都市圈”和“城市群”。在用工需求上，企业的基层用工需求不再是单纯提供体力的普通蓝领，拥有专业技能和知识的新蓝领成为稀缺人才。
一个值得关注的现象是，互联网+推动传统服务业焕发生机，并提供大量就业岗位。数据显示，2016年前三季度，家政保洁、司机、快递、送餐员等被互联网加持的职位求职者迅速增长，其中送餐员增长最快，同比增幅达233%。这些热门职位也成为高薪职业，送餐员平均薪水超过5000元，司机月收入也接近5000元。
中国近十年来的人力资源服务发展主要形式是派遣，而且是制造业行业的派遣。在产业升级劳动力转移的大趋势下，传统派遣受限于与政策变化也同样受限于产业升级带来的劳动力迁移。顺应产业升级的趋势，找准用工爆发式增长的行业，是人力资源服务企业需要关注的重点。
上海仁联集团顺应中国餐饮O2O的迅速增长，就餐饮外卖快递员做了专项外包业务。下表对仁联集团设立外卖快递站点实现专项外包的业务做了分析。
新站点首次投资(700单/日为模型)
成本收入分析 单个站点的月交易额与工资成本
单月毛利为55200元，首季度投资112150元，第一季度就可实现盈利53450元。这样的站点，仁联集团在上海设立了12个，年盈利可超过200万元，而外包的人数规模仅444人(在岗，不计流动)。
紧跟行业变化趋势，敢于投入并执行专业的外包服务，是人力资源服务行业在产业转型升级中必须关注的要点。停留在过往的服务模式和服务客户上，将错失许多商机。
2、 企业组织变革
自“拆分人力资源部”的理论，到“人力资源三支柱”实践，企业已经越来越多地开始进行组织变革。
中国改革开放30年来主要以工业化制造业拉动经济发展，基于传统工业化的管理理念组织大多是“科层制管理”，即以等级为基础，从上至下发出指令的“正金字塔”式结构。这种管理模式层级清晰，管理权力大，任务指派自上而下，是一种等级森严的管理体系。
随着国外管理模式的升级，国内经济的发展，从制造业过渡到服务业以及“90后”劳动力成为新一代劳动力的变化，企业组织的管理体系也必然需要变革，才能更好地组织协作，产生更高的生产力。众多企业已经开始从正三角组织形态向倒三角组织形态转变。
传统人力资源服务大多关注组织的顶层，由企业顶层决定如何管理员工，通常以节省成本、优化效率为首要考虑，并没有关注基层员工的需求。当企业组织变革后，组织的管理规则和运行体系是需要为基层员工服务的。员工不再仅是生产资源，而是成为和货币同等甚至更重要的资本，从人力资源转变为人力资本。促进员工在组织内创造价值成为了人力资源管理的重要工作，这里所指的创造价值不仅是在既定规则下创造价值，而是要激发员工的内驱动力和创新。“人力资源三支柱”模型就是以此为核心目的而诞生的。
所以人力资源服务也要顺应企业组织变革做出相应的改变，帮助企业更好地关注员工，而不仅是管理好员工，甚至深入企业组织的业务流程中，提供优化的解决方案。这样的人力资源服务才能最大化体现价值，获得收益。
3、企业对人力资源外包服务的终极需求
随着企业组织变革的发展，企业会将越来越多的事务性工作进行外包并关注自身的`核心业务，在人力资源方面企业的终极需求是通过人力资源外包服务简化企业一切的流程：即通过外包的方式让对的人/工具完成企业的各项需求。
2016年双11，森马官方旗舰店销售额超过3.2亿，巴拉巴拉(森马的童装品牌)旗舰店销售额超过2.3亿，分别位列天猫男装类目第2名和童装类目第1名。在这期间，森马自有客服只有70人，使用了1500人的外包客服。
以上这个案例说明，森马通过人力资源外包服务达成了其双11业务的目标。外包的服务团队人数是森马自有团队人数的21倍有余，这么大量的外包客服管理不仅考验外包服务商的招聘能力，更考验的是如何与企业需求匹配，以完成业务交付为目的。
企业对人力资源外包服务的需求已经超过了传统人力资源服务所能提供的价值。外包服务的发展方向必然是垂直细分化的，外包服务商要能够提供“最小可行化”解决方案，即优先解决企业的最大痛点。以上案例中的外包服务商提供的仅仅是双11期间的客服外包解决方案，而森马还有多个业务环节由外包需求。这样的解决方案不需要全面覆盖企业所有业务环节，可以只关注其中一项，但是解决方案需要深入企业的这一业务流程，达成预想的业务目标，才能给企业足够的信心将更多的业务进行外包。
三、竞争对手在变化
1、 万宝盛华的案例
万宝盛华的大中华区副总裁张锦荣先生做了主题为《创新的陷阱》的演讲。万宝盛华是一家全球性的人力资源服务商，在全球82个国家有分支机构。
张先生的讲述先分析了当前企业创新的空间不在行业领先者已占领的优势区，而在于行业发展转型的结构空白区。在“互联网+人力资源”模式大行其道的现在，万宝盛华并没有盲目地进行大刀阔斧的业务模式改革，而是从内部组织进行变革。上文已经提到，现代企业已经开始进行组织变革，企业从购买雇员劳动力产品转为与雇员合作，最大化开发人力资本。
万宝盛华经过3年的合伙人制度试验，确定了合伙人制度能够有效增加企业效益，于是从2016年开始广泛推行合作人制度。万宝盛华的合伙人制度设计理念是参考了华为与海尔的模式，其在公司内部搭建实施了“人力资源三支柱”模式，让企业内部能够共享资源。同时万宝盛华通过合伙人制度的推行，把单向的自上而下的管理模式变革为内部相互合作甚至设立对赌机制，建立内部市场。
张总从流程再造的角度，分享了万宝盛华为实现合伙人制度而改造的组织系统运营结构。流程再造以找出影响客户选择的关键竞争要素为第一目标，其次把这些关键要素转化为内部需要实现的各关键流程的指标，第三把流程落实，保证以利润为目的的关键业务流程落地。